Уже и не помню кто это сказал, возможно Эрик Борн: «Нет неразрешимых ситуаций. Есть не принятые решения», но как это бывает актуально, когда дело доходит до оценки реальной обстановки для решения вполне определенных задач.

Психологические аспекты принятия решений

    Есть такое мнение, что нет правильных или не правильных решений, есть просто действие и его последствия...

    Психологический  словарь дает  такое  определение  понятию  «принятие  решения»  — это акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности. Процесс принятия решения является центральным на всех уровнях переработки информации и психической регуляции в системе целенаправленной деятельности. Основные этапы процесса принятия решения включают информационную подготовку решения и собственно процедуру принятия решения — формирование и сопоставление альтернатив, выбор, построение и коррекцию эталонной гипотезы или программы действий. Структуру принятия решения образуют цель, результат, способы достижения результата, критерии оценки и правила выбора.

       Существует целая теория принятия решений. Это область исследования, вовлекающая понятия и методы  математики, статистики,  экономики, менеджмента и психологии; изучает закономерности выбора людьми путей решения разного рода задач, а также исследует способы поиска наиболее выгодных из возможных решений.
      Понятие «принятие решения»  стало популярным в последние годы под сильным влиянием нейрофизиологии. Психологи часто переводили это понятие в область терминологическую, в область понятий, более близких к житейским, чем к научным. Необходимость ввести научное понятие «принятие решения» появилась в процессе разработки различных больших и малых систем, когда стало важным определить этап, на котором заканчивается формирование и начинается исполнение какого-либо акта, т. е. когда можно сказать, что система приняла решение.
      В физиологии поведенческий акт долгое время рассматривался как прямая связь: стимул на входе определяет реакцию на выходе. Если подходить к развитию событий с точки зрения механистического детерминизма (т. е. звено к звену), то по сути дела нет и не нужно никакого решения,— ему не находится места. Тем не менее, наблюдения показывали, что может быть много входов, а выход выбирается только один, и этот выход линейно не связан ни с каким отдельным входом. Становилось ясным, что какая-то система интегрирует все входы и принимает решение о выходе на основе учета всех входов. Так возникло убеждение, что с позиций механистического подхода нельзя объяснить сложность функционирования живых систем, особенно на высшем Уровне, когда решение становится постоянным этапом в поведении человека. Следовательно, первый и важный момент: решение есть неизбежный предмет интеграции и предмет выбора, из многих возможностей выбирается одна, которая позволяет организму или машине добиться наибольшей эффективности.
     Оказалось, что почти всякое обсуждение этой проблемы ограничивается решением как таковым, т. е. начальным процессом какой-то деятельности. Но на самом деле решение не является началом, это — результат очень тонкой и обширной работы, проделанной мозгом. Поэтому возникла необходимость вовлечь в сферу внимания не только само принятие решения, но и стадию «предрешения», которая его формирует и предопределяет его направленность. И тут оказалось, что принятие решения невозможно без этой стадии, определяющей, какие обстоятельства должны быть учтены при принятии решений, из какого набора нужно выбирать наиболее адекватную деятельность организма или машины. Поэтому выражение «принятие решения» не должно быть гипнотизирующим фактором, это есть конечный акт одного весьма разветвленного процесса и начало другого.
      Первый и очень важный момент — нельзя осуществлять решение вообще, решение, не включенное в какую-то деятельность, не направленное на какой-то положительный результат. Можно ли принять решение, которое в будущем не обещает никакого полезного эффекта? Очевидно, нет. Следовательно, если говорить о принятии решения, то в понимании ученых психологов (физиологическом и психологическом) без мотивации, которая должна быть удовлетворена (она может быть представлена в разных видах, в простом, грубом виде — типа голода, жажды, но она может быть представлена и в виде желания поступить в институт), нельзя обойтись. Мотивация является обязательным фактором, определяющим и устанавливающим тип решения, его общие очертания.
      Мотивация начинает процесс выбора из памяти, выбора из прошлого опыта всего того, что было в жизни данного организма связано с удовлетворением этого порыва. Какой конкретный путь будет избран, это решает обстановка.
      Таким образом, извлечение мотивацией определенного жизненного опыта (с коррекцией внешней обстановкой) и приводит к принятию именно этого, а не иного решения, т. е. само принятие решения, опосредствовано очень сложным процессом «примерки» жизненного опыта к данной ситуации. Если вы в открытой степи захотели пить, то не будете искать киоск с газированной водой, потому что обстановка толкает на принятие другого решения. Поэтому если рассматривать принятие решения как процесс, изолированный от мотивации, памяти и внешних воздействий, нельзя вскрыть его закономерностей.
       Скорость принятия решения индивида зависит от личных мотивов, установок, поставленных задач и условий. Интересны в этом случае для примера назидания из инструкции для немецких лётчиков-истребителей, отправляющихся на Восточный фронт. Смысл их таков: «в одиночном барражировании, встретив русский истребитель-одиночку, атакуйте немедленно. Учтите: в бою он вам не уступит, но будет долго размышлять, вступать ли в бой. Вы имеете возможность наверняка сбить его, прежде чем русский пилот примет решение».
     Автора спросят, а при чем здесь летчики, когда тема данного исследования о собровцах? 
     Наверное, без разницы какова специальность человека. Главное это суть вопроса, о чем дальше и пойдет речь.
            Принятие решений сотрудниками СОБР

     Принятие решений - это, мотивированное  активное  движение, действие ума и воли человека, в зависимости от обстановки и условий, в направлении достижения определенной цели.  В экстремальной ситуации, в боевой обстановке только решительные действия начальника СОБР таможенных органов или старшего наряда приводит к успешному исходу предприятия. Бездействие допустимо, только если оно составная часть общего плана действий, например, при нахождении в засаде сотрудников СОБР или офицеры находятся в наблюдении за поведением предполагаемых преступников на расстоянии. Иначе, в ситуациях,  где необходимо принимать решение и действовать - бездействие влечет отрицательный результат, неудачу, а то и поражение, при возникновении боевой ситуации, когда применяется оружие со стороны криминальных элементов, то возможна и гибель сотрудников, принимающих участие в спецмероприятии. Однако практика показывает, что бездействие является широко распространенным явлением. Мало того, бездействие порождает больший стресс. Непосредственно предпринимая какие-либо шаги, в непосредственном движении, в действии люди забывают страхи, тормозившие их предпринимать что-либо. Происходит ломка психологических барьеров, тех стереотипов, схем поведения, которые раньше были доминантными, властвовали над сотрудниками, мешая им совершать те или иные поступки.

      Принятие решения  это процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. 

Первое. До начала спецмероприятия, где будет задействован СОБР таможенных органов. Например, если намечается выезд со следователями прокуратуры и оперативными работниками в офис, располагающийся на одном этаже, то достаточно будет 3-4 сотрудников СОБР. Если это двух этажное здание, тогда необходимо большее количество сотрудников - 5-6. Это если исходить из минимума сотрудников для контроля над ситуацией на объекте. Конечно, чем больше людей, тем лучше. Хотя, на практике, задействуют людей обычно меньше  чем требуется. Чаще всего, ситуацию спасает случай или решительные действия сотрудников СОБР таможенных органов. 

Второе. Решение принимается во время спецмероприятия. Например, момент самого задержания предполагаемого преступника. Когда исходя из обстановки старшим наряда СОБР решается какими средствами и силами необходимо  реализовать поставленную задачу, исходя из тех или иных условий, которые имеют тенденцию изменяться в течение времени. Даже если задерживаемые лица не сопротивляются, то возможно, что рядом могут оказаться сочувствующие или пособники предполагаемых преступников, которые решительно попытаются воспрепятствовать процессуальным действиям правоохранительных органов. Вариантов может быть множество, что будет обязательно рассмотрено в главе «Тактико-специальная подготовка». Опасности реальные и предположительные, подстерегающие сотрудников СОБР, могут негативно сказаться на принятии решений в ходе проведения специальных мероприятий.

Третье. Принимается решение уже после прошедшего специальной операции,  что, кажется гораздо проще, нежели в первых двух вариантах. Но вот состояние напряжения, стресс, возникающий как защитная реакция в ответ на воздействие неблагоприятных факторов, проходит и человек подвержен неминуемому следствию большого выброса энергии - шоку, растерянности, иногда панике, гневу, взаимным обвинениям, апатии, депрессии. Все зависит от склада характера конкретного человека. Что очень затрудняет сотруднику или начальнику спецподразделения принимать решения, касающиеся организационных, бытовых или каких иных вопросов.

     Следующий вопрос это последствия проведенных действий. Возможная опасность, которая может напугать сотрудника СОБР таможенных органов предпринять решение, может исходить из вне и из нутрии. То есть, например, задержанные лица могут писать жалобы на сотрудников, которые приводят к служебным проверкам со стороны руководства и других контролирующих органов. Страх некоторых руководителей из-за возможной потери своих должностей, получить наказание за неправильные действия подчиненных останавливает перед принятием решений. Возникает дилемма. Которая рассмотрена психологами как процедура  принятия решений.

      Справедливость процедуры принятия решения оценивается человеком по определенным критериям по так называемым  нормам процедурной справедливости. Одним из основоположников изучения этих норм является Г. Левенталь. Он классифицировал, выделил шесть основных норм:

• однообразие: процедура справедлива, если она может быть одинаково использована в разных ситуациях для разных людей;

• нейтрализация предубеждений: процедура справедлива, когда принятие решения не зависит от имеющихся у третьей стороны предубеждений;

• точность и полнота передачи информации: процедура справедлива, если дает возможность собрать точную и полную информацию;

• корректность (возможность апелляции): процедура справедлива, если содержит возможности коррекции неправильных решений;

• представительность: процедура справедлива, если учитывает ценности участников и групп, к которым они принадлежат;

• этичность: процедура справедлива, если соответствует этическим стандартам, принятым в обществе.

     По мнению Левенталя,  важность перечисленных норм зависит от стадии принятия решения. В частности, процедура принятия решения, затрагивающая интересы нескольких человек, состоит из шести компонентов:

• отбор людей для сбора информации и принятия решения;

• сбор информации;

• определение правил принятия решения;

• подача апелляции на решение;

• определение правил поведения участников взаимодействия;

• изменение процедуры в случае ее неправильной работы.

Модель Левенталя была первой, в которой описывались основные нормы процедурной справедливости. Каждый из шести компонентов люди оценивают по шести нормам. В настоящее время большое внимание уделяется двум нормам:

1. контролю за процессом (наличию права голоса у всех заинтересованных сторон);

2. контролю за результатом (возможности для человека, являющегося объектом решения, повлиять на него).

     Как и в бою, действия определяются решениями, принятыми в соответствии с обстановкой. Нередко наблюдается стремление всячески уклониться от принятия волевых решений. Это стремление объясняется нежеланием  принимать на себя большую психологическую нагрузку, неизбежно возникающую в связи с попыткой определиться в ходе экстремальной ситуации.
     Принять решение в обыденной жизни совсем не то, что сделать выбор в экстремальной, критической ситуации или в бою и это является одной из главных причин жесткой психологической нагрузкой, ложащейся не только на начальника спецподразделения, но и на рядового сотрудника. Этот стресс порождает стремление уклониться от ответственности за выбор. Когда мысли, желания и цели бойца и командира совпадают, то тогда  успех в деле неминуем.

      Между принятием боевого решения и принятием обыденного, бытового решения имеются следующие различия.

Неопределенность обстановки
      Очень редко в реальной обстановке все бывает полностью ясно. Место прибытия наряда СОБР по заявке оперативных или следственных служб неизвестно, о количестве людей находящихся на объекте внимания информации нет, что особенного есть в объекте, достаточно ли число сотрудников СОБР таможенных органов  будет задействовано в том или ином мероприятии, время пребывания на объекте, прибудет ли помощь при оказании сопротивления охраной или собственниками задержанного товара, если будет сопротивление, то вооруженное или нет и многое, многое другое.  О  чем  можно  только  предполагать. На каждое «за» имеется возможное утверждение «против». В повседневной жизни человек редко сталкивается с таким уровнем неизвестности, а на выезде, будь то в городе в офисе или на границе, как в бою, порой незримом, где внешне может быть все спокойно, но внутреннее психологическое состояние всех находящихся в помещениях людей со временем сжимается будто пружина. На кону может быть несколько миллионов долларов, вложенных предпринимателями в товар, который арестовывается и изымается, как контрабандный. Тогда  постоянно приходится принимать решения, основываясь лишь на вероятных данных. 

       Если взять аналогию с войсками, то было подмечено, что на психику солдата сильно воздействует не столько сила противника, сколько новизна того, что встречается в боевой обстановке. На поле боя солдаты чувствуют себя спокойнее после перехода противника в атаку, чем до ее начала. Когда люди не знают, что их ожидает, им свойственно предвидеть худшее. Когда угроза конкретизируется, ей можно противодействовать. Все по Уставу.

    В офисе, где служащие и даже охранники одеты в костюмы с галстуками, где на первый взгляд ничего не происходит, трудно предположить, что у кого-то могут сдать нервы, и он или она будут активно противодействовать сотрудникам таможенных органов. Поэтому в ходе подготовки следует сокращать то новое и неизвестное, с чем сотрудник СОБР может встретиться в экстремальных ситуациях. Применение оружия и спецсредств должно сводиться к минимуму благодаря смекалке и сообразительности сотрудника СОБР таможенных органов. Только специальная форма и оружие в руках не останавливает группу людей идущих на преступление. Это подтверждает опыт прошлых лет. 

Невозможность достижения «идеального» боевого результата, боязнь ошибок

     Даже после полной и правильной подготовки к выезду действия могут быть безуспешными либо сопряженными с трудностями. Человек или природа могут оказаться сильнее, на месте в течение некоторого времени возможны всяческие неожиданности, которые способны спутать все планы. В повседневной жизни окружающие ждут от человека «правильных» поступков и ожидают наступления «правильного»  результата этих поступков. Люди считают, что «неправильный» результат есть следствие «неправильных» действий. Это устойчивый стереотип восприятия действительности, который работает в редких случаях. В экстремальной или боевой ситуациях даже «правильные» действия могут привести к «неправильному» результату и, наоборот, ошибочные действия могут закончиться положительным результатом. В обыденной жизни человек нередко может выбрать из ряда возможных действий наиболее правильное и разумное.

      В экстремальной или боевой ситуациях найти единственно верное решение чаще всего невозможно. Так как много факторов, которые смущают индивида. Точнее, когда выбирается один из нескольких вариантов действий, невозможно определить, правильный ли сделан выбор. Только потом, после всех произошедших событий, когда становятся известными все обстоятельства, можно понять, какое решение в той обстановке было бы самым верным. При всем при том,  люди, противодействующие  правоохранительным органам могут предвидеть  шаги,  предпринимаемые  сотрудниками  против них,  потому  могут  создавать  условия  где  бы  «правильные» действия СОБРовцев могут  оказаться «неправильными». 

Страх ответственности

     Ответственность может быть разной - моральной, материальной, уголовной, перед самим собой, перед начальством и так далее. Но в любом случае человек не желает создавать себе проблемы, вытекающие из отрицательного результата его действий. Люди часто боятся отрицательных последствий, которые могут последовать (от начальства или от контролирующих органов) за что угодно. Предполагаемая ответственность может быть действительной и вымышленной. Это может подтверждаться собственным опытом или известными случаями, происходившими со знакомыми. В обыденной жизни человек несет ответственность за «неправильный» результат. Чтобы избежать ее, нужно действовать «правильно».

      В экстремальной или боевой ситуации, когда необходимо добиться «положительного» результата, то есть выполнения задачи без потерь или же без негативного опыта проведения спецмероприятий (без замечаний и нарушений законодптельства), практически невозможно, результат, как правило, может оказаться «неправильным». Соответственно, сотруднику СОБР  таможенных органов кажется, что почти все, что он делает, «неправильно», и он в какой-то форме понесет за это ответственность. Стресс. Вследствие чего следует страх перед реальным или вымышленным, но вполне допустимым. В результате решение сотрудником не принимается.

      Отсутствие времени на обдумывание и рассмотрение всех возможных вариантов действий. События могут развиваться настолько стремительно, что решение должно быть принято молниеносно, без промедления. Здесь очень полезно использование наработок в учебное время, на тренировках и опыт сотрудников или начальника спецподразделения.

Неясность цели действий или кажущаяся бесцельность действий. Нередко общая цель действий в экстремальной или боевой ситуации неясна, она, например, может сознательно скрываться начальством либо заказчиком, в целях соблюдения секретности, чтобы не было утечки информации, чтобы те люди, собственники товаров или представители юридических лиц, к которым выехали сотрудники СОБР, не могли раскрыть замысел планируемой спецоперации. 

Другим сильным фактором, оказывающим жесткое психологическое давление на лицо, принимающее решение, является страх гибели или получения увечий, страх оказаться в плену или в заложниках, в том числе страх за других. Этот страх является проявлением одного из основных инстинктов человека - инстинкта самосохранения. Страх имеет так называемый «туннельный» эффект, суживающий горизонт восприятия человека. Все внимание сотрудника сосредотачивается на источнике страха, и все действия сконцентрированы на уклонении от этого источника. Даже начальник  высокого ранга, не привыкший к опасности, в первую очередь думает о себе, а не об управлении ситуацией, хотя, от источника опасности он сравнительно удален, находясь на командном пункте (в кабинете таможенного учреждения).

При отсутствии достаточной информации человек под действием страха пускается в домыслы, включая фантазию, чтобы восстановить полную картину происходящего, и эти его фантазии работают на усиление страха. Нередко человеку, оказавшемуся в экстремальной ситуации, начинает казаться, что он противостоит один против множества недоброжелателей, враждебно настроенных к нему. Нередко возникает желание просто переждать, пока это само собой не кончится. С другой стороны, будет ошибочно и расслабляться, теряя бдительность и внимание. Иначе в момент опасности реакция может быть медленной или вообще никакой реакции не последует.

Например, солдату в бою кажется, что стрелки противника  более метко и эффективнее ведут огонь по занимаемым позициям. Выполнять боевую задачу означает идти на сближение с источником страха и, в то же время, уделять внимание и всем прочим явлениям и обстоятельствам. Специальные мероприятия должны проводиться в короткий срок, быстро, эффективно используя фактор неожиданности. СОБР может выполнить эту задачу. Но действует подразделение не самостоятельно, а во взаимодействии с другими службами. Сотрудники часто новые и незнакомые. Чтобы не было действия на людей стресса в экстремальных условиях долгое время необходима смена обстановки. Иначе это неизбежно приводит к эффекту синдрома заложника, заложника обстоятельств. Когда все действия подчинены страху уже неосознанному, а тщательно скрываемому под психологическими масками, которых сотни. Профессиональные качества сотрудника уходят на задний план. Сотрудник подобно хамелеону подстраивается, сливается с окружающей его обстановкой и условиями. Хотя, опыт показывает, что уголовные дела в таможенном ведомстве или в следственном комитете при прокуратуре могут тянуться месяцами, а иногда годами. Больших усилий стоит не идти на поводу обстоятельств и противодействий, например, собственниками задержанного товара, которые в соответствии с законом должны подчиняться законным требованиям сотрудников таможенных органов, а не противодействовать им. Что не всегда соответствует юридическим фактам или, скажем, прописным истинам. Существуют преступные схемы незаконного изъятия арестованного товара. Не обходится без подкупа должностных лиц.

Так, например, в боевых условиях, попав под огонь противника, который ведет сколько-нибудь прицельную стрельбу, небольшая часть солдат подразделения (около 15%). Остальные либо не стреляют вообще, либо стреляют, чтобы только стрелять, в пустоту, расходуя драгоценный боезапас. Солдаты как бы пытаются своим огнем остановить летящие в них пули. Люди стремится сразу стрелять, как только залягут, даже не определившись с целью и установкой прицела. Остановить такой беспорядок очень трудно. Это в бою. Когда, как говорят, ясно, где враги, а где свои. Хотя, как показывает опыт и это не для всех. В мирной жизни остается тем же принцип действия, меняется только обстановка и условия, где нет неприятеля, который бы стрелял или шел бы в рукопашную. Здесь юридические и физические лица, которые действуют если не юридическими средствами, то моральным и психологическим давлением на сотрудников таможенных органов, в числе которых могут оказаться СОБРовцы. Пользуясь тем, что у таможенных органов нет передвижных штабов или командных пунктов, оборудованных для автономной жизни и работы людей, предполагаемые преступники (организаторы, руководители ОПГ) диктуют свои условия. Так как сотрудники СОБР таможенных органов при выполнении должностных обязанностей могут находиться на территории СВХ или складских помещений на значительном удалении от городской или сельской инфраструктуры, то в той или иной мере они зависимы от навязываемых им обстоятельств. Если это холодное время года, то могут отключить отопление, электричество, закрыть туалетную комнату, устраивая прочие бытовые неудобства. Что отвлекает от работы, а чаще пугает людей, особенно таможенников, привыкших к комфортным условиям. Это приводит, например, к имитации деятельности. Результат малая эффективность в работе.

Значительная часть людей участвуют в спецмероприятии машинально. Деятельность  лишь имитируется, но не осуществляется. Когда большие усилия тратятся на борьбу со страхом, сил на самостоятельные осмысленные действия в специальной операции не остаётся.

Учитывая фактор такого «оглупления» или помрачнения разума в экстремальных или боевых ситуация, следует максимально упрощать совершаемые действия, а во время подготовки разучивать и доводить до автоматизма действия в стандартных ситуациях. Заметим, что «оглупление» или замешательство возникает не только в связи со страхом, но и в связи с действиями в группе. Как известно, уровень разумности толпы ниже, чем у отдельных людей, ее составляющих. Начальник подразделения или старший наряда СОБР должен все это осознавать, соответственно инструктируя, готовя подчиненных ему людей к действию и возможному противодействию, необязательно физического, возможно морально-психологического.

Действия, лишь имитирующие боевую активность, являются лучшим подарком для противника. Например, с попустительства и невнимания сотрудников задержанное лицо может сообщить по телефону или, используя другие способы связи и коммуникации о проводимой спецоперации своим подельникам, либо спрятать или вынести с кем-то компрометирующие материалы, что возможно не затруднит работу спецподразделения, но сорвет оперативно-розыскное или следственное (процессуальное) действие. Важно не просто физическое присутствие сотрудников СОБР, а деятельное участие в рамках компетенции и здравого смысла.

То же самое происходит и в сфере принятия решений в боевой ситуации. Например, солдаты или бойцы спецназа, попадая под огонь, о выполнении задачи не думают, все мысли сосредотачиваются на имитации действий или на уклонении от боя, появляется паника. Потому, в таких случаях, необходимо волевое и решительное слово и действие командира (старшего штурмовой группы), который своим примером покажет личному составу, как и что надо делать.  

Кстати, «туннельный» эффект сосредоточения внимания на чем-то одном может использоваться для борьбы со страхом. Когда внимание человека сосредотачивается на какой-либо деятельности или на чем-то, что отвлекает его от источника страха, страх отходит на задний план. Одним из отвлекающих факторов может быть деятельность командира. Вовремя ожидания в засаде можно организовать подсчет окон в домах или записывать номера автомобилей, исходя из обстоятельств. Нередко простое повторение какой-нибудь рифмованной фразы, мантры или молитвы помогает снять страх. Многие сотрудники отмечают, что с началом спецмероприятия, когда возникает необходимость что-то делать, страх уменьшается.

Фактором, препятствующим принятию решений, является также стресс, перенесенный в экстремальной ситуации или психологическое истощение в результате, например, семейных или интриг внутри коллектива, неурядиц и конфликтов между сотрудниками. Развенчание конфликтной ситуации кем-либо в среде сотрудников спецподразделения преступно. Так как ведет к отрицательному эффекту в реализации поставленной задачи. Проявления стресса могут быть разнообразны, поскольку каждый человек по-своему реагирует на большую психологическую нагрузку. Результатом стресса может быть и сверхактивность, и попытки не обращать внимание на трудности обстановки. Но если реакцией на стресс является угнетение нервной системы, то последствием будет бездействие, безынициативность и халатность. Этот момент необходимо четко понимать начальнику спецподразделения. От этого зависит результативность действия сотрудников СОБР таможенных органов. Для предупреждения нежелательного эффекта стрессовой ситуации нужно общаться с подчиненными людьми, знать, чем живут сотрудники, как говорится держать руку на пульсе событий. Это касается и прикомандированных сотрудников, например из других регионов. Которые работают в «одной связке».

Серьезным психологическим фактором, препятствующим включению механизма принятия решений, является эффект конфликта на расстоянии, то есть сотрудник, не видя противодействующих ему людей, считает его как бы нереальным и несуществующим, несмотря на явное противостояние. Интриги внутри коллектива невидимы когда сотрудник находится в отрыве от людей, которые, например, клевещут на него.  В рабочей обстановке это могут быть юридические или физические лица. Необязательно контрабандисты должны стрелять или что-то взрывать, чтобы противодействовать сотрудникам таможенных органов. Возможны жалобы на действия сотрудника, создающего проблемы.  Несмотря  ни на что сотрудник не может поверить, что кто-то желает причинить ему реальный вред. Это стереотипное поведение является следствием ошибочных представлений о реальности. Невозможно контролировать все и вся.

Наконец, есть человеческий фактор или по-другому общечеловеческие причины стремления уклониться от принятия волевого решения. Это обычная человеческая лень и нежелание выходить из состояния относительного комфорта, восприятие любой деятельности, как, впрочем, и любой работы, в качестве своего рода наказания, иногда даже воспринимают просьбу или поставленную задачу, как унижение. Есть люди, которые в желании поддержать собственный престиж показывают, что нет нужды в советах подчиненных, что ранее отданный приказ правильный.  Следуют иррациональным мотивам, т.е. имеют предвзятое мнение по отношению к оппонентам, проявляя высокомерие в частности, ошибочное представление об интеллекте соратников или предпринимателей, вообще других людей, пессимизм, следование в фарватере абсолютизируемого личного опыта. Следуют принципу «молчи и не высовывайся - будешь  казаться  другим умным и тебя никто не будет критиковать». Может быть верным, но только внешне.

Все эти факторы и порождают поведение, направленное на уклонение от принятия решений.

И еще одно замечание: часто получается так, что чем сложнее задача, тем меньше ошибок делается. Потенциальный риск и трудности подстегивают людей к более тщательному, внимательному планированию и продуманному проведению действий. Простые задачи, наоборот, расслабляют и вызывают неподготовленность и, как следствие, чревато ошибками, приводящими к провалу спецмероприятия. Легкомысленность и небрежность иногда приводят к преступлению (должностному или уголовному).

В поведении человека уклонение от принятия волевых решений  может выражаться в следующих формах:

Передача решения от себя другому человеку

Отметим, что передача может выражаться не только  в форме отдачи обязательных приказов, но и в форме создания условий, перекладывающих на других сотрудников бремя принятия решений и вынуждающих их действовать, в ситуации, когда решение должно быть принято или действие осуществлено тем, кто пытается от всего этого уклониться. Причина всему этому – страх. Люди боятся последствий и ответственности поэтому передают это бремя другому лицу, чтобы самим оказаться в стороне.

Передача тяжести решения «вниз»

Этот способ уклонения от принятия решения подразумевает фактическое снятие задачи с подразделения в целом и передача его какому-нибудь отдельному элементу боевого порядка, либо от начальника к подчиненному. Как говорят, что из кого-то делают «козла отпущения». То есть того на кого можно переложить свои ошибки и ответственность наказания за это. Например, вся тяжесть выполнения поставленной задачи перекладывается на приданные основному подразделению силы. Или там где должны находиться, скажем, 10 сотрудников начальником подразделения направляется наряд СОБРа в количестве двух человек. Хотя, исходя даже из здравого смысла для выполнения поставленной  задачи этого недостаточно. Но все объясняется неимением сил и средств.

У некоторых присутствует ни сколько мнение, а требование, что обустройство СОБРа в полевых условиях должно возлагаться исключительно или точнее преимущественно на тыловую службу, которая должна обеспечить комфортное положение для несения службы, а до ее появления не нужно ничего предпринимать. Хотя, этого нет в нормативных и правовых документах, даже условиями контракта это не прописано, люди бездействуют, находясь в ожидании мифических помощи и снабжения всем необходимым. Например, отказываются от выдвижения на границу, чтобы устроить засаду на возможном направлении перехода каравана с контрабандным товаром в лесу, мотивируя это тем, что нет палатки, выданной со склада. Заведомо зная, что палатками СОБР не комплектуется. Значит нужно искать другие пути реализации поставленной задачи. 

Иногда, от отдельных сотрудников требуют несвойственных им умений. Все всё уметь не могут. Чаще всего, люди являются профессионалами в какой-то одной области знаний и умений. При том, переключаться с одного на другое в экстремальной ситуации не всем доступно. Это не их вина. Это такая особенность психики человека. Что руководителю необходимо учитывать на всех этапах выполнения задачи – от планирования до завершающей стадии мероприятия.

Получается, что уклоняющееся лицо, ссылаясь на специальную подготовку придаваемых подразделений, или отдельно взятых людей, как бы надеясь на их более глубокое владение тем или иным умением, уходит от принятия самостоятельных решений, а подчиненное ему основное подразделение  не выполняет какие-либо необходимые действия. Это порочный подход, поскольку любое придаваемое подразделение или отдельно взятый элемент должны применяться не вместо,  а вместе с основным подразделением.

Бывает, что уклонятся от принятия решений, направленных на выполнение задачи, стараясь показать, что выполнить это невозможно. Находя в оправдание массу причин.

Для этого на выполнение  задачи направляется не все подразделение, а его небольшой отдельный элемент, который заведомо не может ее выполнить. После неудачи этого элемента, уклоняющееся лицо получает возможность говорить, что задачу выполнить пытался, но обстановка и условия не позволила это сделать.

Передача решения "наверх"

Суть этого способа самостоятельного ухода от принятия решений в том, что уклоняющееся лицо ничего не предпринимает, считая, что все решения должны принять вышестоящие начальники, они же должны полностью обеспечить реализацию решений. А дело уклоняющегося лица - лишь выполнять распоряжения. Ошибочность такого подхода заключается в том, что ни один даже самый гениальный начальник физически не может думать обо всем. Иерархия управления для того и существует, чтобы распределить весь объём решаемых вопросов по различным уровням, согласно квалификации и компетенции того или иного элемента подразделения. Вышестоящий начальник должен решать более общие задачи, чем нижестоящий. Начальник организовывает и управляет, направляя спецподразделение в нужном направлении. Конечно, доклад начальнику обязателен, но принимать решение на своем уровне должен старший наряда или сотрудник СОБР, исходя из сложившейся ситуации и тех обстоятельств, которые возникают перед ними. Если все местные задачи попытается решать вышестоящий начальник, то работа по выработке решений на его собственном уровне будет полностью парализована из-за ее объема и нехватки времени.

Использование этого способа уклонения, к сожалению, способствует практика дальнего контроля над принятием решений. Опасаясь ошибок подчинённых в принятии решений, или совершения ими лишних, ненужных действий, вышестоящие командиры нередко требуют, чтобы любое решение подчиненного сначала предварительно утверждалось старшим начальником. В спокойной и предсказуемой обстановке эта система может и не создавать видимых проблем, но в критической ситуации она сразу же дает сбой. Подчиненные нередко злоупотребляют системой утверждения решений, перекладывая с ее помощью бремя ответственности за принятие решений "наверх". Заметим, что система утверждения решений также может привести к неоправданным и существенным потерям времени, особенно, если старший командир пытается получить подтверждение еще более старшего. Так, например, несколько лет назад был случай, когда наряд СОБРа выехал на осуществление физической защиты сотрудников таможенных органов, но через несколько часов в связи с крайней необходимостью потребовалось подкрепление. О чем было доложено старшим наряда начальнику дежурного подразделения. Имея силы и средства, он позвонил вышестоящему начальнику. На согласование всех вопросов, связанных с принятием решения ушло много времени. Итак, в 18 часов был произведен первый звонок по телефону, а помощь прибыла в 2 часа ночи. 8 часов напряженного ожидания в критической обстановке, накаляемой внутри перепуганными сотрудниками таможни и извне, обостряемой собственниками товара. Хотя, при иной организации деятельности СОБРа, возможно, было избежать потери времени, реализовав задачу в течение часа. Это хорошо, что все обошлось без  эксцессов. Но если бы неизвестные граждане решились бы на противоправные меры, то эпилог этой истории был бы плачевен.

Передача решения по горизонтали

Задача передачи принятия решения другому или соседнему подразделению. Порочность этого способа заключается в том, что соседние подразделения должны взаимодействовать. Ложные "успехи" уклоняющегося лица, достигнутые посредством перекладывания решения по горизонтали, разрушают основу взаимодействия, порождая желание уйти от оказания помощи и уклониться от взаимодействия впредь.

Следованию служебным инструкциям

Следованию служебным инструкциям, наставлениям и другим нормативным документам нередко становится своеобразным способом уклонения от принятия решений. В параграфах и пунктах инструкций и наставлений очень много нужной, важной информации. Однако необходимо понимать, что они рассчитаны на некую усредненную ситуацию. Они были составлены как результат обобщения предыдущего опыта и попыток распространить его на будущее. Но следует помнить, что условия и методы работы меняются с годами. Непременно все должно быть в рамках закона. Но законодатель не в силах предвидеть будущее. Поэтому необходимо руководствоваться здравым смыслом в обстоятельствах, которые могут застигнуть врасплох сотрудников специальных подразделений при выполнении ими своих служебных обязанностей.

Наставления и инструкции страдают от попыток зафиксировать «самую правильную и рациональную» тактику действий. Закрепление усредненных правил проведения специальных  мероприятий неизбежно порождает некоторый примитивизм в действиях сотрудника СОБР таможенных органов. 

Инструкции или наставления принципиально не могут отвечать на все вопросы и содержать единственно верное решение для любой задачи. Они учитывают опыт прошлого. Но некоторые ситуации могут быть уникальными в своем роде. Все эти рекомендации нужно рассматривать, но не в качестве универсального закона, абсолютной истины или аксиомы, не допускающих отступления. Вспомнить хотя бы опыт Великой Отечественной войны, когда фронтовики все уставы, написанные в мирное время на основе прошлой войны, которая в корне отличалась от настоящего момента, были выброшены. 

Шаблонные решения часто не приводят к успеху, они являются большими врагами в руководстве спецподразделением. Всякого рода пособия, рекомендации и инструкции будут хорошим подспорьем для организации спецмероприятия, как говорится на скорую руку, например, для действий наспех сколоченных подразделений. Так как все сотрудники такого подразделения (априори) знают тактические приемы, то использование  этих   положений   намного снизит несогласованность и несбалансированность в действиях (штурмовой группы).  В условиях, когда есть возможность отработать порядок взаимодействия между сотрудниками СОБР (членами штурмовой группы) и подразделениями (нарядами), решение следовать «уставным» положениям должен приниматься в каждой конкретной, индивидуальной ситуации по обстоятельствам.  Идеализировать правильность общепринятого решения нельзя.

Примером неудачной попытки закрепить «самую правильную и рациональную» тактику действий в боевом уставе  может служить вопрос о передовых группах пехоты до Великой Отечественной войны, когда пехотное подразделение в бою разделялось на две группы огневой поддержки осуществляющую маневр, и группу огневой поддержки. Пока одна группа стреляла, подавляя огневые точки противника, другая сближалась с ним. По результатам начального периода войны от довоенного разделения пехоты на группы отказались. Так как выяснилось, что в результате разделения на группы сила удара пехоты ослабевала. Группа огневой поддержки принимала участие в бою лишь ограниченное время на первоначальном этапе, а затем отставала от маневренной группы, которой приходилось вести бой самостоятельно. После войны эту часть устава изменили. Затем исходя из опыта чеченской войны  использование боевых маневренных групп вновь вводят в боевую подготовку. 

Многими теоретиками тактики боя считается, что разделение на группы способствует снижению потерь подразделения, поскольку обособленная группа огневой поддержки лучше выполняет задачу по подавлению огневых точек противника, чем подразделение, которое одновременно во всем составе осуществляет сближение с противником.  Поэтому стало ясно, что пытаться закрепить так называемое «правильное» решение тактической задачи должен решаться исходя из конкретных условий той или иной ситуации.

Промедление с принятием решений

Есть такая армейская пословица «получив приказ – не спеши его выполнять, так как придет отмена». Наверное, это будет безболезненно в обыденной ситуации. В экстремальных и кризисных условиях  необходимо принимать быстрое решение, а не полагать, что это решение примет кто-то другой, бездействуя.

Установка на то, что задач никаких нет

Смысл этой формы уклонения сводится к формуле «нет приказа – значит, мне ничего не нужно делать». Не всегда руководители таможенных органов или старшие нарядов СОБР могут или считают нужным отдать приказ или распоряжение, которое может кардинально поменять течение событий. В экстремальных или в боевых условиях каждый должен сам оценивать обстановку и прилагать максимально возможные усилия для изменения ее в свою пользу. Отсутствие прямых указаний «с верху» не должно служить основанием для бездействия должностного лица. Если решение не было принято вышестоящим начальством, то это необходимо сделать самому. От этого может зависеть многое. 

Слепое следование приказу

Бездумное следование букве приказа вышестоящего начальника, может быть проявлением стремления уклонится от принятия самостоятельного решения. Это ни что иное как страх перед возможной неудачей и ответственности за это.  Уклоняющееся лицо ссылается на наличие приказа старшего начальника и заставляет выполнять его буквально, не вникая в его смысл. Но надо всегда помнить.  Тот, кто дает распоряжение или приказ может быть некомпетентным в каких-то вопросах.  

Так уже имели место случаи, когда сотрудники при постановке задач и принятии решений не всегда руководствуются нормативно-правовой базой регламентирующей деятельность государственного служащего, сотрудников таможенных органов, сотрудников Управления, а на возникающие в таких ситуациях справедливые вопросы о правомерности таких решений начальники не желающие отходить от  откровенно незаконных распоряжений и приказов заявляли, что «решение принято». Хотя, такое решение продиктовано только лишь собственным мнением, эмоциями и амбициями, а не фактами и документальными доказательствами,  что   необходимо   делать   согласно   законодательству   Российской  Федерации и здравому смыслу.  Как,   например,  доведенная  до  сведения  каждого  сотрудника  инструкция  о  задержании  подозреваемых,  где  есть  ряд  спорных  пунктов.  Так  согласно  этому  документу,  сотрудники  СОБР  должны  брать  письменные  объяснения  с  задержанного,  хотя,  такого  права  законодатель России  для сотрудника  таможенных  органов  не предусмотрел, если  только  его  деятельность  не  связанна  с оперативно-розыскной  деятельностью, что  регламентировано  Федеральным Законом №144, но не той нормативно-правовой базой, которая относится к деятельности СОБР таможенных органов.  При этом,  если  этого не выполнить,  то  сотрудник  будет  обвинен  в  халатном  отношении  к  выполнению  своих  должностных  полномочий.  Что, впрочем, возможно решить в судебном порядке. Но сотрудники СОБР на это не идут, так как считают, что «себе дороже» бороться с беззаконием. 

Нужно понимать, что исполняя приказ, нижестоящий начальник (старший наряда) СОБР должен принимать самостоятельные решения в развитие распоряжения или приказа вышестоящего начальника. 

Приказ наряду СОБР  выехать по конкретному адресу с определенной задачей не означает, что нужно просто сесть и поехать туда. Необходимо провести все подготовительные мероприятия до выезда. На месте – сбор информации,  анализ старых и новых сведений о объекте, инструктаж личного состава, определение связи между сотрудниками, участвующих в задержании предполагаемого преступника или штурмующих помещение с насильственно удерживаемых лиц. После проведения мероприятия подводятся итоги специальной операции и соответствующий доклад начальству. Хотя, о необходимости этих действий в приказе может и не быть ни слова.

Слепое следование приказу психологически снимает груз ответственности за выработку решения и к нему очень часто прибегают, ссылаясь на то, что «служба держится на приказе». Правильнее было бы говорить, что служба держится на инициативе и здравом смысле, обеспеченных нормативно-правовой нормой, чем и является письменный приказ. Уточню.  Это не означает, что можно игнорировать приказы. Нет, менять принятое решение без наличия веских причин нельзя, поскольку сбивается взаимодействие и получается еще хуже. Однако нужно понимать замысел поставленных задач и цели и толковать приказ именно в соответствии с этим, а не просто как обязанность произвести некоторую последовательность определенных начальством операций.

Имитация бурной деятельности

   В этом случае, вместо того, чтобы выполнять поставленную задачу, начинают активно заниматься деятельностью, которая в данной конкретной ситуации либо вообще не имеет тактического значения, либо ее значение явно второстепенно. Как нерадивый школьник сидит перед открытыми учебниками, но не учит уроков, получая при этом двойки, так и сотрудники СОБР, имитирующие тренировку, на выезде, во время специального мероприятия окажутся некомпетентным, и их действия будут не столь результативные, как это должно быть.  При этом будут найдены оправдательные объяснения, почему стоящие перед ними задачи не решаются.  Для тех,  кому деятельность  СОБР таможенных органов «темный лес»  будет достаточно отчета о проделанной работе в виде объемного списка: участия в спортивных соревнованиях, показательных выступлениях, организации учебных сборов. Где на самом деле, задействованы, как правило, одни и те же люди. По несколько месяцев в году эти сотрудники заняты не выполнением поставленных задач, согласно наставлению по служебному  применению   СОБР (приложение   к  приказу  ФТС  России   от   26.03.2009 г. № 564). В соответствии с которым это подразделение. предназначенное   для  силового  обеспечения  мероприятий (операций), проводимых   структурными подразделениями регионального таможенного управления РТУ (таможни), а также выполнения служебных задач во взаимодействии с правоохранительными подразделениями РТУ (таможни) и другими правоохранительными органами. Здесь работает принцип: «Я же не бездельничал, а делом занимался». Справедливости ради, следует отметить, что под предлогом борьбы с бесполезной деятельностью подчиненных, нередко устанавливают систему такого полного контроля над принятием ими решений, что инициатива подчиненных совершенно подавляется. Но на практике получается еще хуже.

Способы борьбы с негативными явлениями

Реализовать проявление инициативы сотрудниками таможенных органов (СОБР и таможенной охраны) в экстремальных, кризисных и боевых ситуациях одними призывами в беседах, фильмах, статьях, в наставлениях и каких-либо других нормативных актах мало - эффективно. Если инициативность в реальной жизни остается наказуемой, а бездействие зачастую не влечет за собой никаких неприятностей, то, естественно, личный состав будет стремиться к уклонению от принятия решений и к бездеятельности. 

Постоянный приказ на деятельность и принятие решений

В реальной обстановке (не в гипотетической) необходимо исходить из того, что в любой момент времени у каждого сотрудника СОБР есть мотив для самостоятельной оценки сложившейся и часто меняющейся обстановки и принятие самостоятельного решения даже в отсутствие каких бы то ни было указаний и распоряжений сверху. Так как не всегда вышестоящее руководство может предположить, что будет в следующий момент происходить с их подчиненными. Контролировать всех и вся нет возможности у любого человека.  Сотрудник должен понимать, что имеются психологические причины, которые подталкивают его к уклонению от принятия решений, к бездействию, что известны наиболее частые формы уклонения.  

Любой сотрудник или начальник подразделения должен постоянно задавать себе вопрос, не пытается ли он уклониться от принятия решения.  Исходить нужно из того, что ответственность за непринятое решение должна быть строже и неотвратимей, чем за принятое решение, которое оказалось неверным. Даже в обстановке, когда ничего не происходит, возможно найти способы и разные варианты улучшения положение подразделений – это может быть проведение специальных занятий и тренировок. 

Дополнительным эффектом деятельности, предпринимаемыми сотрудниками СОБР, будет фактор уменьшения страхов, поскольку человек концентрируется на производимом действии, а не на самом источнике опасности.

В реальной ситуации, обусловленной стрессом, у каждого человека всегда есть установка на совершение действий, увеличивающих вероятность улучшения положения подразделения в целом. Уклонение от принятия решений и действий – ненаказуемо.

Установка на, то, что нужно сделать, но не как совершить, то или иное действие

Другим проверенным способом повышения инициативы в подразделениях СОБР таможенной службы является введение системы, при которой руководство не отдает детализированных приказов и распоряжений, а подчиненные знают это и сами определяют порядок выполнения. Исключением являются лишь случаи, когда старший начальник лучше знаком с местностью, условиями и оперативной обстановкой. 
  
Когда масштабы деятельности подразделений СОБР имеют большой объем, на огромных пространствах (граница России имеет очень большую протяженность), быстрое изменение обстановки нередко делают отдачу конкретизированных и обстоятельных приказов и распоряжений бессмысленной.  Ожидание со стороны подчиненных  детального приказа ведет к пассивности и бездействию. Подчиненный должен получить конкретную и четко определенную задачу. Начальнику, в свою очередь, не нужно приучать сотрудников СОБР к чересчур подробным указаниям. Необходимо следовать принципу «поставить задачу, дать средства и позволить выполнить ее самостоятельно». 

Следует отметить, что сотрудники нередко, вместо принятия самостоятельных решений «выпрашивают» у руководителей детальные указания, чтобы снять с себя ответственность.  Такого «тактического хода» нужно избегать как начальнику, так и самому подчиненному, который желает схитрить. Кроме того, руководитель должен избегать соблазна установления детального и мелочного контроля каждого шага подчиненных.  Так как, сотрудники могут привыкнуть к чуткой опеке начальника, и самостоятельных действий от них добиться будет невозможно.

Психологами отмечена такая особенность, что настойчивое указание подчиненным на средство достижения той или иной цели, приводит к тому, что только этот путь становится для некоторых сотрудников самоцелью, а первоначальная задача уходит на второй план. Основным становится «правильный» доклад начальникам о происходящем в зоне действия наряда СОБРа, а не сам процесс, например, задержания предполагаемых преступников. Страх перед наказанием за промедление в срочном информировании руководства, сказывается отрицательно на конечном результате, что так же может повлечь ответственность исполнителя. В итоге сотрудник СОБР становится без инициативным и не решительным. 

Даже если обстоятельства требуют отдачи детальных приказов, с расстановкой акцентов на каждом шаге, при выполнении особо  опасного  и  сложного задания, следует  указывать общую цель, чтобы при возникновении неожиданных изменений в оперативной обстановке, получивший приказ сотрудник смог скорректировать свой план действий, исходя из местных условий. При необходимости детализированных приказов целесообразно проводить консультации до мероприятия (операции) с теми сотрудниками, которые будут реализовывать поставленную задачу.

Ответственность не за последствия принятого решения, а за недостатки в подготовке его принятия

  Следующим способом повышения инициативы в принятие решения будет изменение подхода к ответственности лиц, отдающих приказы. Так в критической или экстремальной ситуации возможны разные неожиданные, непредвиденные события когда даже полная подготовка к ведению того или иного вида боя не гарантирует сто процентного успеха в предприятии. Когда приложив все усилия, невозможно будет достичь поставленных целей.  Результат действий в той или иной ситуации в большинстве случаев «неправильный» - даже при выполнении задачи избежать ошибок и потерь не всегда удается.

  В обыденной жизни ответственность возлагается по следующему правилу: «если есть негативные последствия деятельности, значит, деятельность была «неправильной», что в свою очередь означает, что лицо, которое распорядилось о совершении этих действий, допустило ошибку и должно быть наказано.

  В боевых условиях такой подход к возложению ответственности часто приводит к тому, что исполнители боятся вообще что-либо предпринимать. Логика их поведения приблизительно следующая: если я ничего не делаю, значит, нет никаких последствий, в том числе негативных, что означает отсутствие ответственности. В результате получается, что сотрудник или руководитель готовы реализовать поставленные перед ними задачи, выполнить приказ или распоряжение, но при том имеют панический страх возможного наказания за несущественные ошибки в предпринятых действиях. Страх поражения стимулирует инициативу, но при этом, зависший над головами сотрудников «дамоклов меч» ответственности за поражение вреден, так как подталкивает к бездействию. В случае неудачи, следует, прежде всего, искать его причины, а не  виновного «стрелочника», как это принято зачастую. Показная видимость устранения следствий, а не причин, не что иное, как уход от реальности чреватый негативными последствиями.

Единственный выход из этой ситуации – изменить подход к наложению ответственности. Ключевой составляющей здесь будет – предприняло ли то или иное лицо все разумно возможные и исполнимые в данной обстановке меры для достижения успеха в операции или мероприятии. Если да, то даже в случае неудачи, частичных потерь или нежелательных последствий и даже срыва поставленных перед подразделением основных задач, ответственность не должна возлагаться на руководителя этого предприятия. Ответственность должна налагаться на того, кто не использовал всех возможностей для достижения успеха в специальном мероприятии, проявил бездеятельность и нерешительность. Ответственность и наказание наступает не «по результату», а «по приложенным усилиям». Ее можно возлагать даже если был успех, но этот успех был случаен и не предопределялся теми усилиями, которые предпринимало, то или иное лицо.